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　　“数字工作方式”是花老师以及团队在过去5年研究的主题之一，数字技术带来的变化和挑战，特别是疫情带来的不确定性，让“数字工作方式”的实践价值凸显。

　　进入数字时代，取得工作成效的方式变了，比执行力更重要的是员工的创造力、协同力、洞察力。因此，真正的挑战是工作者心智的改变，以及重建组织运行机制。“改变”是个体和组织都要认真面对的主题。

　　好文4922字15分钟阅读如果说数字化转型是一个化蛹成蝶的过程，一个非常重要的要求，就是从现在的工作方式要转向全新的工作方式，从熟悉的业务模式转向陌生的领域。

　　数字的工作方式到底要怎么转？我们怎么去理解它？这个部分对每个人都是很大的挑战。

　　这是从个体的角度来讲工作方式。从企业的角度，企业要找到新的工作方式或者合适的工作方式，让企业不断地更新，这是企业的成长性。

　　因此，我们在讨论工作方式的时候，恰恰也是企业自己解决问题，取得绩效实现目标的工作方法或者手段。

　　所以组织和个人都要有自己的工作方式。当我们拥有工作方式的时候，在取得绩效和实现目标的时候，心里就比较有底了。这就是为什么我们要讨论工作方式的概念。

　　从定义上来讲，工作方式是人们达到一定的目的和效果，所采取的工作方式和手段。工作方式的数字化转型，具体体现在三个方面：

　　因此，在传统的工作方式中，工作者取得成效的关键是工作者对岗位或者角色的胜任，因此，我们会讨论岗位的胜任力。

　　过去，我们比较关心公司给的岗位是什么，角色是什么，任务是不是明确的，以及有没有流程让我获得资源。当我获得资源的时候，任务就可以完成了。

　　为什么在传统的工作方式中，这种工作任务的分派可以取得成效？因为在传统的工作环境中，绩效产生的关键是企业在相对稳定的环境里，目标和企业的边界都是相对明确的。

　　比如，过去企业在设定年度目标时，会很明确地提出，今年涨10%或者15%。为什么企业可以很明确目标，因为我们在相对稳定的环境中。为什么到了数字化技术下，目标变得不明确？因为环境变得不稳定，所以目标也变得不明确。

　　人并不愿意固定在岗位或者角色上。数字技术让个体变成强个体，因为数字技术让个体拥有之前所没有的三种能力。

　　第一，过去，很多管理利用了信息不对称，管理者因而有了权威感。今天，数字技术让个体拥有非常多的信息，大家很容易获取知识。

　　第二，数字技术提供了很多低成本的工具。过去，普通员工没有机会组织会议，今天，腾讯会议、钉钉这类工具，普通员工也可以非常有效组织会议。

　　第三，个体和技术组合在一起，产生了很多新的价值。比如直播的主播，短视频的博主，个体价值的呈现非常明确。

　　今天的组织里有非常多的工作主体。过去，正式员工是工作主体，今天，零工也成为组织的工作主体。

　　一个有意思的现象，机器人也成为了工作主体，因此，我们的工作方式除了和组织内的人合作，与有和组织外的人合作，甚至和机器人合作。

　　过去，我们把内部做好了，基本可以取得绩效或实现目标，今天，我们做好了内部的工作，也不一定会取得绩效，而且，颠覆或者迭代不是从内部产生的。

　　今天要取得工作成效，一方面要跨越不确定性，另外一方面要处理复杂性，我们不大可能安安稳稳按照计划就把绩效拿到了。

　　取得绩效的影响因素变了，与我们合作的工作主体变了，个体本身的能量也变了，环境又是复杂性和不确定性的，就使得我们的工作方式也的的确确要发生变化。新的工作方式，有几点很重要的变化。

　　与传统的工作方式相比较，今天工作者取得成效的关键：工作者的创造力、以及与他人的协同。

　　如果我们还在依赖传统的工作方式，强调胜任力，关心岗位和角色、意愿和能力，已经无法取得绩效。

　　组织的岗位和角色一直在变动，我们只有跨部门、跨组织的协同，真正广泛地合作，才能应对不确定性和复杂环境，实现绩效目标。

　　在传统的工作方式和数字化时代的工作方式，工作者在组织中的定位、角色、路径，有什么不同？我简单给大家做了一个对比。

　　传统工作方式中，工作者的定位是任务工具人。员工承担了组织的任务，完成任务就获得了绩效，角色和路径相对固定。

　　过去，我们会有职业生涯的规划，因为组织有明确的目标，在设计成长路径中安排角色，我们按照角色来成长。今天，很多企业管理者问我，能不能做职业生涯的规划？我的回答，很难。外部环境变得又复杂又不确定，无论组织还是个人，都很难跟着目标路径做规划。

　　过去，我们对岗位的评价是层级，例如副总经理或者部门经理，今天我们对岗位的评价，是产出的结果是什么？

　　实现目标的路径也变了，我们需要找到更多人帮助我们实现工作目标，因此，我们变成了工作目标的共同管理者。

　　从传统的工作方式到全新的工作方式，取得工作成效的方式变了，因此，作为管理者，我们首先要了解工作成效的内涵发生了什么变化，再做比较好的准备。

　　传统的工作方式中，影响绩效的核心因素是能力。比如我们评价老师，会讨论老师的表达能力，对课程体系的理解力，前沿理论的学习，以及实践的应用。

　　数字化工作方式中，我们对老师的岗位要求，不仅仅是刚才提到的能力，还需要强大的动态调整能力，老师所教授的知识，是实时调整的。因此，我们对老师的要求，其实是变了。

　　来到数字化时代，不仅要有意愿，还要协同利益相关者，让更多人有协同创造的意愿。换个角度，为什么有些人比较容易成功，有些人则不容易，根本的区别在于，是不是调动别人一起工作。

　　数字技术背景下，取得工作成效，还必须要让更多人参与进来。我在研究企业管理中，企业必须让顾客以及所有影响顾客的人，参与进来，一起创造顾客价值，才会取得工作成效。如果我们只是完成了自己的责任，是无法取得工作成效的。

　　某种程度上，在数字化时代，个体取得工作成效的要求变得更高，更复杂了。平台的数字技术和工具，事实上，是帮助我们让更多人参与到价值创造中。

　　如果数字化是从传统的工作方式进化到全新的工作方式，这种新的工作方式是什么？我们可以从三个维度去看。

　　工作成效的内涵发生了根本性的变化，从对角色和岗位的胜任力转向了创造力和协同力。这是在数字化的工作方式中，需要讨论的第一个维度。

　　什么在影响工作者的工作意愿？其实是工作者怎么认知工作，以及如何应对变化。

　　组织管理理论对工作认知的研究比较丰富，一个是从工作激励的视角，一个是从工作设计的视角。

　　我们比较熟悉的马斯洛五层次需求理论，奥德福的成长激励影响因素，赫茨伯格的双因素理论，公平理论或者强化理论等等。

　　这些激励理论，更多是从组织的角度，如何让人喜欢工作，然后把工作做好。但是，今天的组织要面对更多的人，从个体的角度看工作认知，就需要我们从工作设计的视角出发。

　　岗位角色设定以及各角色之间的连接机制和协作机制设置，比如公司的流程、制度以及组织结构的设计。

　　也就是在组织中，我们比较关心组织分配的任务和责任是什么，又匹配了什么资源和权力，我与周围人的关系是什么，协作和连接的机制是什么？

　　所以，我们常常说，组织与工作者之间，本质上是工作任务分派与接收的关系。组织将自己与工作者之间的关系称为劳动关系并加以保护。

　　在工业时代的工作系统中，组织管理的基本假设是“企业是创造顾客价值的主体。”以企业为中心进行价值活动分派，工作者就是任务工具人。工作者的工作认知，就是对工作任务的认知。

　　数字化时代的工作系统中，企业价值活动从企业为中心转向以顾客为中心。企业不再是创造顾客价值的唯一主体，工作者成为主体之一。工作者的工作认知，从工作任务认知转变为价值共创认知。

　　比如大家所熟悉的零售行业，过去，百货公司决定了选品、选址，以及由什么样的方式购买，因此百货公司的工作人员的工作就是摆放货品，卖产品就可以了。今天，卖什么产品由后台的数据决定，因此，工作人员的工作就变成了，如何寻找更多饿商品给消费者？如何与顾客互动？如何即时了解消费者对商品的反馈？等等。

　　在新的零售方式中，我们对工作认识不再是过去售货员的认知了，而是与顾客在一起，不断与顾客共创价值的人。这就是传统的工作方式和数字化的工作方式的不同，由任务认知转变为价值共创的认知。

　　前面我们提到取得工作成效的方式变了，工作的认知也变化，下面，我们来看数字技术带来的工作系统，由什么构成？工作系统由四个要件构成。

　　今天，数字主体占了工作主体的很大一部分，因为数字和技术的背后支撑，数字主体的工作效率大大提升，我们对于工作的理解和实现工作的可能性，确实要改变了。

　　数字工作系统在今天已经很普遍，比如钉钉、企业微信、飞书、致远、金蝶等等，都提供了非常好的协同工作软件和平台。我们在调研中，也发现很多企业在自己构建这些系统。

　　如果团队成员技能互补，精通各自的领域，又主动协同，朝着共同的目标行动，团队的力量是非常大的，取得成效的可能性也会变大。

　　今天，对我们每个人比较大的挑战是，能不能成为数字个体？数字个体是指与数字技术融合的个体。

　　因此，在打造企业的核心优势时，我们更关心，怎么聚焦生态网络，协同一切可能的合作者。这是非常大的一个变化。

　　微软的CEO纳德拉在写《刷新》时，讲微软怎么跟上云时代，就是把之前的对手转变为合作伙伴。如果还停留在对手的阶段，是没有办法跟上新的机会和时代的。

　　因此，企业要从聚焦自己核心业务的领先，转向构建生态网络，协同更多的合作者上。

　　领导的定义，是指影响他人去做你希望去做的事情，也就是让大家朝着一个方向和目标去行动。

　　因此，我们在组织内部和外部，形成广泛的信任，达成共识。同时，我们在训练“自我领导力”，保持开放、好奇的心态，高度的自律、广泛的学习，把“自我为中心”转变为“以组织成员为中心”。

　　由此可见，数字工作方式，是指通过建立数字工作系统，形成敏捷团队、赋能数字个体、升级数字领导力，以更高的效率为顾客创造价值，并由此获得企业的成效与结果。

　　在这个过程中，每一位工作者都必须做出改变，因为，真正的挑战并不是技术，而是组织成员心智改变，以及重建组织运作机制的能力和行动。数字工作方式的核心是智能协同，让人更有价值、更有成效。（本文完）

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